نحن نحب أن نعتقد أننا كائنات عقلانية، وأن قراراتنا تُبنى على الحقائق والأدلة، وأننا حين نحكم على شخص أو نختار موظفاً أو نقيم أداء مسؤول، فإننا نزن الأمور بميزان العدالة والموضوعية، لكن الحقيقة الأكثر إزعاجاً أن جزءاً كبيراً من قراراتنا قد يكون قد اتُّخذ قبل أن نمنح أنفسنا فرصة للتفكير فيه!

هنا يظهر ما يسمى «التحيز اللاواعي»؛ ذلك الضيف الخفي الذي يدخل إلى عقولنا من دون استئذان، ويجلس في غرفة اتخاذ القرار، ثم يخرج معنا بالنتيجة بينما نظل نحن مقتنعين بأن القرار كان "موضوعياً تماما"، والمشكلة ليست في أن الإنسان لديه تحيزات؛ فهذا جزء من طبيعة العقل البشري، بل المشكلة الحقيقية تبدأ عندما نجهل تحيزاتنا، ثم نمنحها سلطة اتخاذ القرار نيابة عنا.

فأنت لا ترى الحقيقة دائماً.. بل ترى ما تعودت أن تراه؛ والعقل البشري لا يتعامل مع كل موقف وكأنه يراه للمرة الأولى، بل إنه يستعين بخبراته السابقة، وصوره الذهنية، وانطباعاته المتراكمة، ليصل بسرعة إلى حكم أو قرار، وهذا مفيد في كثير من الأحيان؛ فالعقل لا يستطيع أن يعيد تحليل ملايين التفاصيل في كل لحظة. لكن الاختصار الذهني الذي يوفر الوقت قد يتحول إلى مصدر للظلم.

فقد نرى موظفاً واثقاً من نفسه فنفترض أنه كفؤ، وقد نرى شخصاً هادئاً فنصفه بأنه ضعيف، وقد نميل إلى شخص يشبهنا في طريقة تفكيره أو خلفيته أو أسلوبه، وقد نغفر خطأ لشخص نحبه، ثم نعتبر الخطأ نفسه دليلاً على عدم الكفاءة عندما يرتكبه شخص لا نرتاح إليه، والأخطر من ذلك كله أننا قد نفعل هذا دون أن ندرك أننا نفعله.

فالمدير قد يكون عادلاً.. وقراره ليس كذلك! ويمكنك أن تتخيل مديراً لديه موظفان متقاربان في الكفاءة، أحدهما يتحدث بثقة، يحسن تقديم نفسه، ويشبه المدير في طريقة التفكير، والآخر أقل قدرة على التعبير عن نفسه، لكنه ربما أكثر إنجازاً، فإذا اختار المدير الأول، فقد يكون مقتنعاً تماماً بأن اختياره قائم على الكفاءة، لكن هل قاس الكفاءة فعلاً؟ أم أنه وقع في «تحيز الهالة»، حيث جعلته صفة واحدة إيجابية يرى الشخص كله بصورة أكثر إيجابية؟ وهنا تكمن خطورة التحيز اللاواعي في المؤسسات: ليس ضرورياً أن يكون هناك مسؤول فاسد أو متعمد للتمييز حتى تنتج المؤسسة قرارات غير عادلة.

قد تكون النية سليمة، لكن الآلية معيبة، وقد يكون المسؤول مقتنعاً بأنه منصف، بينما تتسلل إلى قراره عوامل لا علاقة لها بالمعايير التي يفترض أن تحكمه؛ وأخطر التحيزات هو الذي لا نعترف بوجوده، ومن السهل أن نكتشف التحيز لدى الآخرين، ونكتشفه عندما يفضل المدير شخصاً على آخر، ونكتشفه عندما تمنح فرصة لمن نعرفه، ونراه عندما يتمسك مسؤول برأيه رغم كل الأدلة التي تخالفه، لكننا نادراً ما نسأل أنفسنا السؤال الأصعب: ماذا لو كنت أنا أيضاً متحيزاً دون أن أدري؟ فهذا السؤال وحده كفيل بإحداث تغيير كبير في طريقة تفكيرنا.

فالإنسان الذي يعتقد أنه لا يتحيز أبداً، هو في الحقيقة أكثر عرضة لأن يقع في التحيز؛ لأنه لا يراجع افتراضاته ولا يشكك في أحكامه الأولى، أما الإنسان الذي يعترف بأن عقله قد يخدعه، فإنه يمنح نفسه فرصة لمراجعة القرار قبل أن يتحول الانطباع إلى حكم، والحكم إلى إجراء، والإجراء إلى ظلم.

وتحيز التأكيد هو عندما نبحث عن الحقيقة التي نريدها، فمن أخطر أشكال التحيز اللاواعي ما يسمى تحيز التأكيد، فنحن لا نبحث دائماً عن الحقيقة، بل نبحث أحياناً عن المعلومات التي تؤكد ما نعتقد أنه الحقيقة، إذا اعتقد المدير مسبقاً أن موظفاً «ضعيف»، فسوف يلاحظ أخطاءه بسرعة، بينما قد لا ينتبه إلى إنجازاته، وإذا اعتقد أن موظفاً «متميز»، فقد يفسر أخطاءه باعتبارها استثناءات عابرة، وبذلك لا يعود التقييم عملية بحث عن الحقيقة، وإنما يصبح عملية بحث عن الأدلة التي تؤيد الحكم السابق.

وهنا لا يعود السؤال: «ماذا فعل الموظف»؟ بل يصبح السؤال اللاواعي: «كيف أثبت أن انطباعي عنه صحيح»؟ وهذه كارثة إدارية بكل معنى الكلمة، فالتحيز لا يقتل العدالة فقط.. بل يقتل الكفاءة أيضاً، وقد يظن البعض أن الحديث عن التحيز اللاواعي يتعلق فقط بحقوق الإنسان أو المساواة أو مكافحة التمييز، لكن القضية أكبر من ذلك.

فالتحيز اللاواعي مشكلة كفاءة قبل أن يكون مشكلة عدالة، وعندما نختار الأشخاص بناءً على الانطباع بدلاً من الكفاءة، نخسر أفضل المواهب، وعندما نرقّي الأشخاص الذين يجيدون إقناع الآخرين بدلاً من الذين يحققون النتائج، نضع الشخص الخطأ في المكان الخطأ، وعندما نقيّم الموظفين بناءً على علاقتنا الشخصية بهم، فإننا لا نظلم الموظف فقط؛ بل نظلم المؤسسة نفسها، وعندما يحيط المدير نفسه بأشخاص يشبهونه في التفكير، فإنه قد يشعر بالراحة، لكنه يخسر التنوع الذي تحتاجه المؤسسات لصناعة القرار السليم.

أخطر مؤسسة هي التي تتحدث عن الموضوعية ولا تراجع قراراتها، فلا توجد مؤسسة محصنة تماماً من التحيز، لكن هناك فرقاً كبيراً بين مؤسسة تعترف باحتمال وجود التحيز وتحاول الحد منه، ومؤسسة تتعامل مع قراراتها وكأنها منزلة من السماء لا تحتمل المراجعة.

والمؤسسة الناضجة لا تقول فقط: «نحن عادلون»، بل تسأل عدداً من الأسئلة مثل؛ كيف نتأكد من ذلك؟ هل معايير الترقية واضحة؟ هل تقييم الأداء يعتمد على مؤشرات قابلة للقياس؟ هل القرار يتغير إذا تغير اسم الشخص أو صفته؟ هل لدينا أكثر من شخص يشارك في القرارات الحساسة؟ هل نراجع نتائج قراراتنا السابقة بحثاً عن أنماط غير عادلة؟ وهذه الأسئلة ليست ترفاً إدارياً، وإنما جزء من الحوكمة الرشيدة.

وكيف نواجه ما لا نراه؟ فلا يمكن القضاء على التحيز اللاواعي بالكامل، لكن يمكن تقليل تأثيره، ونحتاج أولاً إلى الوعي، ثم إلى معايير واضحة، ثم إلى بيانات وأدلة، ثم إلى مراجعة مستقلة للقرارات المهمة، والأهم أن نتعلم تأجيل الحكم الأولي، فليس كل انطباع حقيقة، وليس كل شعور دليلاً، وليس كل شخص نرتاح إليه مناسباً للوظيفة، وليس كل شخص نختلف معه مخطئاً.

وربما يكون السؤال الأكثر أهمية قبل اتخاذ أي قرار هو "لو كان هذا الشخص مختلفاً عني في الشكل أو الخلفية أو الشخصية أو أسلوب التفكير، هل كنت سأصدر الحكم نفسه"؟ وإذا كانت الإجابة نعم، فلدينا سبب أقوى للثقة بموضوعيتنا، أما إذا ترددنا، فربما حان الوقت لإعادة النظر.

وقبل أن نحاكم الآخرين.. فلنحاكم أحكامنا؛ كون التحيز اللاواعي يضعنا أمام حقيقة غير مريحة: ليس كل ظلم نتيجة نية سيئة، وليس كل قرار خاطئ نتيجة نقص في المعلومات؛ أحياناً يكون السبب أن عقولنا نفسها تحمل خرائط قديمة نستخدمها لرسم أحكام جديدة، ولهذا فإن العدالة الحقيقية لا تبدأ فقط من القوانين والأنظمة، بل تبدأ أيضاً من الإنسان الذي يطبقها، والقيادة العادلة لا تعني أن يكون القائد بلا تحيز، فهذا مطلب غير واقعي؛ وإنما تعني أن يكون القائد واعياً بتحيزاته، شجاعاً في مراجعة أحكامه، وقادراً على بناء أنظمة تمنع مزاجه الشخصي من التحول إلى سياسة مؤسسية.

فالمشكلة ليست أن يكون لدينا تحيز لا واعٍ، بل المشكلة أن يتحول هذا التحيز إلى تعيين، وترقية، وتقييم، وحرمان من فرصة، وإقصاء من قرار، ثم نسمي كل ذلك "موضوعية"! وفي النهاية، ربما نحتاج جميعاً إلى أن نتوقف للحظة أمام المرآة، لا لنسأل: «هل أنا متحيز؟»، وإنما لنسأل السؤال الأكثر صدقاً وهو "ما التحيز الذي يمكن أن أمارسه دون أن أعرف أنني أمارسه"؟ فقد تكون أكبر معركة نخوضها من أجل العدالة ليست ضد تحيز الآخرين، وإنما ضد التحيز المختبئ داخل عقولنا نحن.