عمّان التي نريد | حين نمنح البيروقراطية كلمة مرور

ليست الإدارة الجيدة هي التي تملك أكبر عدد من اللجان، ولا التي تطلب أكبر عدد من الموافقات، ولا حتى التي تنقل معاملاتها من الورق إلى الشاشة، بينما لا تتجاوز الرقمنة تقديم الطلب إلكترونياً، وتبقى بقية الرحلة أسيرة التدخلات اليدوية، أو يتحول الرفض أحياناً إلى وسيلة لإغلاق المعاملة وتسريع زمن البت فيها، بدلاً من معالجة أسباب التأخير.

الإدارة الجيدة هي التي تعرف لماذا وُجد الإجراء أصلاً، ومتى يكون ضرورياً، ومتى يتحول من ضمانة لحسن القرار إلى عبء على المؤسسة والمواطن والاستثمار.

وهنا تحديداً تكمن واحدة من أكثر المسائل حساسية في منظومة الترخيص والتنظيم في عمّان: الميزان الدقيق بين أن يمارس الموظف الفني دوره في حماية القرار، وبين أن يتحول التدقيق إلى إعادة اتخاذ القرار نفسه في كل مرحلة.

فاللجنة المركزية — وهي المسمى الحالي لما كان يُعرف باللجنة اللوائية — في فلسفة وجودها، ليست لجنة محلية أخرى بحجم أكبر. وإذا كانت كل مسألة ستُقرأ أمامها بالأدوات والهامش نفسيهما اللذين تُقرأ بهما أمام اللجنة المحلية، فما الحاجة أصلاً إلى تعدد مستويات القرار؟

السلطة التقديرية ليست خروجاً على القانون

السلطة التقديرية لا تعني تجاوز النص، وإنما معالجة ما لا يكفي التطبيق الحرفي وحده لحسمه بعدالة وكفاءة. فالمدن أكثر تعقيداً من أن تختصرها مادة في نظام، ولهذا توجد مستويات أعلى من اللجان؛ لا لإعادة قراءة الورقة ذاتها، بل للنظر إلى المسألة من مساحة أوسع.

وإذا كانت اللجنة المركزية تستقبل بصورة متكررة حالات متشابهة وتعالجها بالاجتهاد ذاته، فلماذا يبقى هذا الاجتهاد حبيس كل معاملة؟ ولماذا لا تتحول الحالات المتكررة إلى تعليمات تُعمّم على اللجان المحلية، ضمن ما يسمح به التشريع، بحيث يُحسم شبيهها من المرة الأولى؟

فالقرار الجيد لا ينبغي أن ينتهي أثره بانتهاء المعاملة؛ بل يفترض أن يمنع تكرار المشكلة في المعاملة التالية.

خمس مراحل… والمعاملة هي ذاتها

من واقع تجربة امتدت ثماني سنوات في اللجان المحلية وست سنوات في اللجنة اللوائية، أستطيع القول إن أخطر ما يمكن أن يحدث في منظومة الترخيص ليس رفض المعاملة؛ فالرفض المسبّب قرار يمكن فهمه والاعتراض عليه. المشكلة الحقيقية أن تدور المعاملة في حلقة طويلة، ثم تصل في النهاية إلى الموافقة من دون أن يكون قد تغير في أصلها شيء.

تُعرض على اللجنة المحلية فتُرفض، يعترض صاحبها فتصل إلى المركزية فتُرفض أيضاً، ثم تعود ثانية وثالثة، قبل أن تصدر الموافقة في النهاية على المعاملة نفسها تقريباً. فإذا تغيرت المعطيات، فالقرار مفهوم. أما إذا لم تتغير، فلماذا احتاج الوصول إلى القرار الصحيح كل هذه الرحلة؟

وكلفة القرار المتأخر لا يدفعها المواطن أو المستثمر وحده؛ تدفعها المؤسسة أيضاً في ساعات عمل مهندسيها واجتماعات لجانها، ويدفعها الاقتصاد عندما يغيّر المستثمر وجهته.

مبرّة الأيتام… عندما تضيع الغاية

تكشف معاملة إحدى مبرّات رعاية الأيتام (رقم 147/2025، منطقة الجبيهة) هذه المشكلة بوضوح. فالمشروع سكن غير ربحي، يعيش فيه أربعة أو خمسة أيتام مع أم بديلة في كل وحدة سكنية، في بيئة تحاكي الأسرة الطبيعية، وتؤكد غايته وثائق تأسيس الجمعية ومراسلات وزارة التنمية الاجتماعية.

والسؤال هنا ليس: كيف نجد توصيفاً يزيد المعاملة تعقيداً؟ بل: ما الذي يلزم فعلاً للحصول على موافقة الأمانة على الترخيص الذي تشترطه الوزارة؟

يمكن تفهّم ألا تُحسم المسألة في اللجنة المحلية وأن تُرفع إلى مستوى أعلى.

لكن الأصعب تفسيراً أن تمتد المعاملة لأكثر من عام، وتحتاج إلى متابعة أسبوعاً بعد أسبوع، وأن يُنظر إليها في مرحلة باعتبارها استعمالاً تجارياً أو مهنياً، بينما موضوعها في جوهره سكني، ثم تصدر الموافقة أخيراً.

وعندما يصل المشروع لاحقاً إلى إذن الإشغال، تظهر عقبة جديدة تتعلق ببدل المواقف، رغم أن الطلب لا يتضمن تغييراً في الاستعمال وأن هذه المسألة سبق تجاوزها.

وهنا يصبح السؤال أكبر من معاملة بعينها: هل تنظر المؤسسة إلى المعاملة باعتبارها رحلة واحدة، أم أن كل محطة تراها معاملة جديدة تبدأ عندما تفتح كل شاشة لنفس المعاملة؟

حين لا تكون للمعاملة ذاكرة

المؤسسة الحديثة يجب أن تمتلك ذاكرة. فإذا صدر قرار في مرحلة سابقة، ينبغي أن ينتقل منطقه إلى المرحلة التالية، لا أن يبدأ الجدل من الصفر كلما انتقلت المعاملة من شاشة إلى أخرى.

والمراجع لا يعنيه الهيكل الداخلي للمؤسسة؛ فهو يرى جهة واحدة اسمها أمانة عمّان الكبرى. لذلك فإن عبارة «المعاملة عند دائرة أخرى» قد تكون صحيحة إدارياً، لكنها لا تعفي المؤسسة من مسؤولية الزمن الكلي للمعاملة.

وإذا وصلت معاملات إلى اللجنة المركزية اعتراضاً على قرارات محلية، ثم انتهت بالموافقة دون تغيير جوهري، فهذه بيانات تستحق التحليل: كم معاملة رُفضت محلياً ثم وافقت عليها المركزية؟ وكم مرة عُرضت قبل الموافقة؟ وما أسباب الرفض التي انتهت لاحقاً إلى القبول؟

هذه الأرقام قد تقول لنا، بوضوح أكبر من الانطباعات، أين يختل المسار ولماذا.

«مقاول المعاملة»… حين يصبح الطريق مشكلة

حين تصبح الطريق الطبيعية طويلة وغير قابلة للتنبؤ، يظهر من يبيع للناس قدرته على اختصارها؛ وهنا ينشأ ما يمكن تسميته بـ«مقاولي المعاملات».

لا يعني ذلك أن كل من يتابع معاملة يمارس عملاً غير مشروع، لكن البيئة الإدارية المعقدة تخلق بطبيعتها سوقاً للوسطاء؛ لأن المواطن عندما يعجز عن فهم سبب توقف معاملته يبدأ البحث عمن «يعرف الطريق».

والمفارقة أن الرقمنة، بدلاً من أن تُضعف هذه الظاهرة، قد تسهم في اتساعها عندما تكتفي بنقل تقديم الطلب إلى الشاشة، بينما تبقى بقية الرحلة موزعة بين مراحل غير واضحة وتدخلات بشرية وقرارات يصعب تتبع أسبابها.

فالمراجع الذي كان يعرف سابقاً أين توقفت معاملته، قد يجد نفسه اليوم أمام شاشة تقول إنها «قيد الإجراء»، من دون أن يعرف أين تكمن المشكلة أو كيف يعالجها. وعندما تصبح الشاشة حاجزاً للمعلومة بدلاً من أن تكون نافذة عليها، تزداد الحاجة إلى من يدّعي أنه يعرف ما يجري خلفها.

وهكذا قد لا تُلغي الرقمنة «مقاول المعاملة»، بل تمنحه سوقاً جديدة؛ لأنه لم يعد يبيع فقط قدرته على اختصار الطريق، بل معرفته بما يحدث خلف الشاشة.

فالواسطة لا تبدأ دائماً من فساد الأشخاص؛ أحياناً تبدأ من غموض الطريق. وكلما كان المسار واضحاً، والمدة معلومة، والقرار مسبّباً، وكانت المنصة تكشف أين وصلت المعاملة ولماذا توقفت وما المطلوب تحديداً، تقل مساحة الوسيط.

الرقمنة لا تصلح الإجراء السيئ

كان يُفترض أن تكون الرقمنة جزءاً من العلاج، لكنها لا تصلح الإجراء السيئ تلقائياً. فإذا أخذنا إجراءً يمر بعشر محطات ووضعناه على شاشة، أصبح لدينا إجراء بيروقراطي إلكتروني، لا إدارة رقمية.

وإذا كان المطلوب خمس موافقات لا حاجة لبعضها، فإن تحويلها إلى خمس نقرات لا يغير جوهر المشكلة.

القاعدة التي ينبغي أن تسبق أي تحول رقمي بسيطة: لا تُرقمن الإجراء قبل أن تسأل إن كنت تحتاج إليه أصلاً. ألغِ ما لا يلزم، وادمج الخطوات المتشابهة، وفوّض ما يمكن تفويضه، وحدد المسؤولية بوضوح. بعد ذلك تأتي الرقمنة.

والسؤال الإداري الأهم ليس: هل لهذه الدائرة صلاحية أن تطلب ذلك؟ بل: هل تحتاج هذه المعاملة إلى المرور بهذه الدائرة أصلاً؟ هنا يكمن الفرق بين إدارة تحرس اختصاصاتها وإدارة تهتم برحلة المواطن والمستثمر.

وحتى احتساب الرسوم يجب ألا يكون عرضة لتفاوت غير مبرر. فإذا كانت المدخلات والنصوص واحدة، ينبغي أن تكون النتيجة واحدة. العدالة الإدارية تبدأ حين تؤدي المعطيات نفسها إلى النتيجة نفسها.

تجربة مقارنة: حين يسبق الإصلاح الشاشة

هذا الترتيب — الإصلاح أولاً، ثم الشاشة — ليس افتراضاً نظرياً.

ففي قطاع العدل السعودي اتجهت وزارة العدل إلى تطوير الإجراءات وأتمتة أجزاء منها، بدلاً من الاكتفاء بنقل المسار التقليدي كما هو إلى بيئة إلكترونية.

وتقدم «المحكمة الافتراضية للتنفيذ» مثالاً واضحاً؛ إذ يبدأ الطلب إلكترونياً عبر بوابة «ناجز»، وتتم إجراءات التبليغ آلياً. ووفق دليل وزارة العدل، فإن مدة التبليغ المقدرة نظاماً بخمسة أيام تتم آلياً من دون تدخل بشري، وبعد انتهائها تُستكمل إجراءات قرار المادة 46 إلكترونياً، مع إمكانية إنهاء الطلب مباشرة عند استيفاء متطلباته.²

الفارق ليس وجود الشاشة، بل تنظيم رحلة الإجراء، وتحديد ما يمكن إنجازه آلياً، وتقليل التدخل البشري حيث لا تكون هناك حاجة إليه.

وهذا هو المنطق المطلوب في أمانة عمّان: لا يكفي أن تصل معاملة الترخيص إلى شاشة إلكترونية ما دامت الحلقة التي تدور فيها بين اللجنة المحلية والمركزية لم تُعَد هندستها أولاً.

الهشاشة تبدأ قبل الشاشة

لا يمكن لأي نظام إلكتروني أن يعوّض ضعف التأهيل الفني. فإذا تفاوت تفسير النص من مهندس إلى آخر، فإن المنصة ستنقل هذا التفاوت إلى الشاشة فحسب. فالتحول الرقمي، في جوهره، مشروع إصلاح إداري قبل أن يكون مشروع تكنولوجيا معلومات.

وتضم الخطة الاستراتيجية لأمانة عمّان للأعوام 2022–2026، وفق إعلان الأمانة عند إطلاقها، 212 مشروعاً ومبادرة لتحقيق 15 غاية استراتيجية و30 هدفاً استراتيجياً، بقيمة إجمالية تبلغ 918 مليون دينار خلال خمس سنوات.¹ لكن وسط هذه الأرقام يبرز سؤال لا يقل أهمية: أين الاستثمار في الإنسان الذي سيدير كل ذلك؟ وأقصد التأهيل المنهجي للكوادر الفنية التي تقرأ المخططات، وتفسر الأنظمة، وتدقق التراخيص لمشاريع تصل قيمة بعضها إلى مئات الملايين.

فالمدينة لا تبنيها الخرسانة وحدها؛ يبنيها أيضاً المهندس الذي يقرر أين يجوز أن توضع، وكيف، ووفق أي نص. والمهندس حديث التخرج استثمار للمستقبل، لكن ذلك يحتاج إلى مسار واضح: تدريب، ثم تدقيق تحت الإشراف، ثم صلاحيات تتوسع مع الخبرة، وبرامج متخصصة في أنظمة الأبنية والسوابق وآليات احتساب الرسوم. ومؤسسة بهذا الحجم تستحق ما يشبه أكاديمية فنية بلدية تصنع الخبرة، لا تكتفي بمنح شهادات الدورات.

فالخبرة تُكتسب بالتجربة، لكن ليس من العدالة أن تكون مشاريع المستثمرين مختبرها.

وإذا أصبح للنص الواحد عشرون تفسيراً عند عشرين مهندساً، فإن المستثمر لا يعود أمام نظام واحد، بل أمام النظام كما فهمه الموظف الذي وصلت معاملته إليه.

ولهذا ينبغي ألا تضيع القرارات السابقة بانتهاء أصحابها أو ملفاتها. المطلوب قاعدة للسوابق التنظيمية، تصبح معها الخبرة ملكاً للمؤسسة لا للأفراد.

من رقمنة المعاملة إلى هندسة الرحلة

المطلوب ألا نقيس التحول الرقمي بعدد الخدمات التي أصبحت إلكترونية، بل بما اختفى من خطوات وبما انخفض من زمن. فالسؤال ليس فقط: كم خدمة رقمنّا؟ بل كم توقيعاً ألغينا؟ وكم دائرة لم يعد المواطن بحاجة إلى المرور بها؟ وكم انخفض متوسط زمن الترخيص؟ وكم قراراً مركزياً متكرراً أصبح قاعدة واضحة تطبقها اللجان المحلية؟

وهناك خسارة لا تظهر في إحصائية «المعاملات غير المنجزة»: الاستثمار الذي لم يولد أصلاً بسبب التعقيد؛ مستثمر انسحب، أو صاحب مشروع قرر ألا يبدأ، أو رأس مال انتقل إلى مكان آخر لأن الزمن الإداري أصبح بنداً يصعب تقدير كلفته.

هيبة الإدارة ليست في قول «لا»

هيبة الإدارة الحقيقية ليست في قدرتها على رفض المعاملة، بل في قدرتها على أن تقول «نعم»، وفق القانون، وفي الوقت المناسب. وقوة اللجنة لا تُقاس بعدد الطلبات التي ترفضها، وإنما بقدرتها على معرفة ما يستوجب الرفض فعلاً، وما يمكن معالجته، وما سبق أن حُسم في حالات مماثلة.

واللجنة المركزية يجب أن تبقى مساحة لمعالجة ما عجزت عنه المستويات الأدنى، لا نسخة أخرى عنها. وإذا تكرر أمامها الاستثناء حتى أصبح مألوفاً، فعليها أن تحوّل خبرتها، حيث يسمح التشريع، إلى قاعدة يستفيد منها النظام كله.

قبل أن نضيف شاشة جديدة

الإصلاح المطلوب لا يبدأ بشراء نظام إلكتروني جديد، بل بطاولة توضع عليها رحلة المعاملة كاملة، من لحظة تقديمها حتى صدور الرخصة وإذن الإشغال.

ثم يوضع أمام كل خطوة سؤال واحد:

لماذا هذه الخطوة موجودة؟

إن لم نجد جواباً مقنعاً، تُلغى. وإن كانت مكررة، تُدمج. وما يمكن حسمه آلياً يُؤتمت. والقرار الذي يتكرر في اللجنة المركزية يتحول، حيث يسمح القانون، إلى قاعدة واضحة للمستويات الأدنى. أما إذا كان الاختلاف سببه ضعف المعرفة، فالعلاج بالتدريب وتوحيد المرجعية الفنية.

وعندها فقط نضع العملية الجديدة على الشاشة.

فالطريق والنقل العام والتحول الرقمي مشاريع استراتيجية؛ لكن بناء المهندس القادر على إدارة المدينة مشروع استراتيجي أيضاً، بل ربما يكون المشروع الذي يحمي بقية المشاريع.

فالخرسانة يمكن شراؤها، والبرمجيات يمكن التعاقد عليها. أما الخبرة المؤسسية فلا تُشترى بعطاء، ولا تصل في صندوق. إنها تُبنى سنة بعد سنة، ومهندساً بعد مهندس، وقراراً بعد قرار.

ولهذا، حين نتحدث عن مئات الملايين التي ننفقها على المدينة، لا يكفي أن نسأل: كم أنفقنا على عمّان؟ علينا أن نسأل أيضاً: كم استثمرنا في الإنسان الذي نأتمنه عليها؟

لأننا إذا رقمنّا الإجراءات قبل إعادة هندستها، واشترينا التكنولوجيا قبل بناء الإنسان الذي يديرها، فإننا لا نكون قد أصلحنا البيروقراطية.
نكون فقط قد منحناها كلمة مرور.

مصادر

¹ أمانة عمّان الكبرى، «الشواربة يعرض أمام الجهاز التنفيذي في الأمانة وبحضور وسائل الإعلام الخطة الاستراتيجية للأمانة»، 15 حزيران 2022؛ وتضمن إعلان إطلاق الخطة الاستراتيجية للأعوام 2022–2026: 212 مشروعاً ومبادرة لتحقيق 15 غاية استراتيجية و30 هدفاً استراتيجياً، بقيمة إجمالية 918 مليون دينار خلال خمس سنوات.

² وزارة العدل السعودية، دليل «المحكمة الافتراضية للتنفيذ – أتمتة إجراءات المادة 46 من دون تدخل بشري»؛ ويوضح أن مدة التبليغ المقدرة نظاماً بخمسة أيام تتم آلياً من دون تدخل بشري، بدءاً من رفع الطلب عبر بوابة «ناجز»، وأنه بعد انتهاء مدة التبليغ وعدم التنفيذ يصدر قرار المادة 46 آلياً، مع إمكانية إنهاء الطلب مباشرة عند استيفاء متطلباته.