في الأردن لم تكن الزراعة يوماً مجرد مهنة أو نشاط اقتصادي.

كانت جزءاً من حكاية المكان وذاكرة الناس ومصدر رزق لآلاف الأسر وركناً من أركان الأمن الغذائي الوطني.

من سهول الشمال إلى الأغوار ومن المرتفعات إلى البادية ظل المزارع الأردني يعمل في أرضه رغم تغير الظروف وتراكم التحديات.
شح المياه.
ارتفاع كلف الإنتاج.
تقلبات الطقس.
تغير الأسواق.
صعوبة التسويق.
تحديات التصدير.
وأسئلة كثيرة تتجدد مع كل موسم.
هل يستطيع المزارع أن ينتج بتكلفة تسمح له بالاستمرار؟
هل يجد سوقاً عادلاً لمنتجه؟

هل تتوافق الخطط الزراعية مع احتياجات السوق؟

كيف نحافظ على الثروة الحيوانية ونطورها؟
وكيف نوازن بين مصلحة المنتج ومصلحة المستهلك ومصلحة الاقتصاد الوطني؟
هذه الأسئلة لا تخص المزارع وحده.
ولا تملك وزارة الزراعة وحدها كل إجاباتها.

فالقضية الزراعية أصبحت منظومة متشابكة تتقاطع فيها المياه والتجارة والطاقة والتمويل والنقل والصحة والبيئة والتشريعات والأسواق الخارجية.
ولهذا فإن بعض القضايا عندما تصل إلى مرحلة الأزمة تكون قد أصبحت أكبر من أن تعالج بقرار منفرد.

وهنا تبدأ الحاجة إلى التفكير بطريقة مختلفة.
ليس لأن الدولة تفتقر إلى القرار.
بل لأن القرار يصبح أقوى عندما يسبقه فهم أعمق للمشكلة.
وأحياناً لا تحتاج المشكلة إلى مزيد من القرارات بقدر ما تحتاج إلى أن يجلس أصحابها حول طاولة واحدة.
طاولة لا يكون السؤال فيها
من المخطئ؟

بل كيف نصل إلى الحل؟
هذه ليست فكرة مثالية بعيدة عن الواقع.

بل يمكن أن تكون مدخلاً عملياً لإدارة بعض الملفات الزراعية التي تتعدد فيها الأطراف وتتداخل فيها المسؤوليات.

ومن هنا يمكن التفكير في إنشاء مجلس وطني للحوار والحلول الزراعية.

مجلس يكون مساحة وطنية تجمع وزارة الزراعة واتحاد المزارعين وممثلي القطاعات الزراعية المختلفة ونقابة المهندسين الزراعيين والقطاع الخاص والخبراء والجامعات والجهات الحكومية ذات العلاقة.
ليس مجلساً يسحب صلاحية من مؤسسة.
ولا جهة تنافس وزارة.
ولا بديلاً عن المؤسسات الرسمية.
بل منصة للحوار والتشخيص المشترك وصناعة المقترحات ومتابعة الحلول.
يمكن أن يجلس فيها المزارع إلى جانب المسؤول.
والخبير إلى جانب صاحب التجربة.
والقطاع الخاص إلى جانب المنتج.
والباحث إلى جانب صانع القرار.
كل طرف يأتي بما لديه.
المزارع يأتي بتجربته.
والوزارة تأتي ببياناتها وصلاحياتها.
والخبير يأتي بتحليله.
والقطاع الخاص يأتي بصورة السوق.
والباحث يأتي بالمعرفة.
وعندها تبدأ المشكلة في الظهور كما هي لا كما تبدو من بعيد.
قد نكتشف أن جزءاً من المشكلة يحتاج إلى قرار إداري.
وقد نكتشف أن جزءاً آخر يحتاج إلى تنسيق بين أكثر من مؤسسة.
وقد نكتشف أن هناك حاجة إلى تشريع.
وقد نكتشف أن المشكلة أساساً في نقص المعلومة أو ضعف التواصل.
وهنا تصبح قيمة الحوار أكبر من مجرد تبادل الآراء.
يصبح وسيلة لاكتشاف السبب الحقيقي للمشكلة قبل البحث عن علاجها.
ويمكن أن تبدأ التجربة بعدد محدود من الملفات الأكثر إلحاحاً.
الإنتاج والتسويق.
الثروة الحيوانية.
المدخلات الزراعية.
ثم تتوسع التجربة وفقاً للأولويات.
ولكل ملف فريق متخصص.
يجمع المعلومات.
ويستمع إلى أصحاب العلاقة.
ويدرس البدائل.
ويحدد ما يمكن تنفيذه.
وما يحتاج إلى جهة أخرى.
وما يحتاج إلى قرار حكومي.
وما يحتاج إلى تمويل أو تشريع.
ثم تكون النتيجة واضحة أمام الناس.
ماذا سمعنا؟
ماذا وجدنا؟
ماذا نستطيع أن نفعل؟
وماذا يحتاج إلى إجراءات أخرى؟
وقد يكون من المفيد أن تبدأ التجربة بمرحلة أولى مدتها مئة يوم تحت عنوان:
مئة يوم من الحوار إلى الحل.
مئة يوم لا تكون غايتها عقد الاجتماعات.
بل الوصول إلى نتائج.
فنجاح أي مجلس لا يقاس بعدد اجتماعاته ولا بعدد الأوراق التي ينتجها.
بل بعدد المشكلات التي استطاع أن يحركها من مكانها.
وهنا تأتي أهمية التواصل مع الناس.
فالناس لا تريد دائماً أن تسمع أن كل شيء على ما يرام.
ولا تريد أن تسمع تبريرات لا تنتهي.
هي تريد أن تعرف أن صوتها وصل.
وأن مشكلتها دُرست.
وأن الدولة تعرف أين تكمن المشكلة.
وأن هناك من يعمل على حلها.
لذلك يمكن أن تكون الرسالة بسيطة:
نستمع ثم نتحقق ثم ندرس ثم نعلن ما يمكن عمله.
هذه ليست لغة دفاع.
بل لغة عمل.
وهي أيضاً طريقة مختلفة في التعامل مع الإعلام ووسائل التواصل الاجتماعي.
فبدلاً من أن تتحول كل قضية إلى سجال بين طرفين يمكن أن تتحول إلى فرصة لفهم المشكلة وإشراك أصحابها في الحل.
فالاختلاف في الرأي ليس خطراً على الدولة.
الخطر الحقيقي أن تتحول المسافة بين المؤسسة والمواطن إلى مساحة من الشك وسوء الفهم.
والحوار المنظم يمكن أن يردم هذه المسافة.
لقد اعتدنا أحياناً أن ننتظر المشكلة حتى تكبر ثم نبحث عن القرار المناسب.
لكن الحكمة الإدارية تقول إن الوقاية من الأزمة أقل كلفة من علاجها.
والحكمة الوطنية تقول إن الاستماع إلى الناس قبل أن يرتفع صوتهم أكثر فاعلية من محاولة إقناعهم بعد أن تتسع الفجوة.
لذلك نحن بحاجة إلى أن نسبق المشكلة بالحوار.
وأن نسبق الأزمة بالمعلومة.
وأن نسبق الاختلاف بالشراكة.
فالدولة القوية ليست الدولة التي لا تواجه المشكلات.
بل الدولة التي تمتلك القدرة على إدارة مشكلاتها بعقل هادئ ومعلومة دقيقة ومؤسسات قادرة على الاستماع والعمل.
وفي القطاع الزراعي تحديداً فإن المزارع لا يريد أن يكون مجرد متلقٍ للقرار.
يريد أن يكون شريكاً في صناعة الحل.
والوزارة لا ينبغي أن تكون وحدها في مواجهة كل قضية.
بل ينبغي أن تكون في قلب منظومة وطنية تتشارك المسؤولية والخبرة والمعلومة.
ومن هنا فإن فكرة المجلس ليست غايتها إضافة إطار إداري جديد.
غايتها أن نضيف إلى أدوات الدولة أداة أخرى.
أداة اسمها الحوار المنظم.
وأداة أخرى اسمها الشراكة.
وأداة ثالثة اسمها المتابعة.
فحين تجتمع هذه الأدوات يمكن أن يتحول الحوار من كلام إلى فعل.
ومن رد فعل إلى سياسة.
ومن أزمة إلى فرصة للإصلاح.
ولعل أجمل ما يمكن أن نصل إليه هو أن يصبح الحوار جزءاً من صناعة القرار لا مرحلة تأتي بعد المشكلة.
أن نسأل قبل أن نقرر.
وأن نستمع قبل أن نحكم.
وأن نتحقق قبل أن نفسر.
وأن نبحث عن الحل قبل أن نبحث عن المسؤول.
لسنا هنا لنسأل من المسؤول عن المشكلة؟
بل لنسأل كيف نحل المشكلة؟ ومن يستطيع أن يساهم في حلها؟
عندها فقط يصبح الحوار أكثر من كلام.
يصبح أداة من أدوات الدولة.
وتصبح الشراكة أكثر من شعار.
تصبح طريقة عمل.
وربما نحتاج اليوم إلى إعادة تعريف بسيط لمعنى القرار.
فالقرار الحكيم لا يبدأ دائماً خلف مكتب.
أحياناً يبدأ حول طاولة.
حيث يجلس المزارع إلى جانب المسؤول.
والخبير إلى جانب صاحب التجربة.
وصاحب المشكلة إلى جانب من يملك القدرة على حلها.
وعندما يحدث ذلك يصبح الطريق من المشكلة إلى الحل أقصر.
وتصبح الدولة أقرب إلى الناس.
ويصبح الحوار نفسه جزءاً من الحل.