ماذا لو أصبح خريجو التدريب المهني في الأردن هم الأكثر طلبا في سوق العمل المحلي والإقليمي؟ وما دور جودة التدريب في هذه النقلة؟ تجارب دولية رائدة كالتجربة الإيرلندية، أثبتت أن بناء نظام تدريبي فعال ليس حلما بعيدا، بل خيار استراتيجي ممكن حتى في ظل محدودية الموارد، شرط تبني فلسفة واضحة قائمة على الشراكة والمرونة والاعتماد على البيانات.

في التجربة الإيرلندية انطلقت الإصلاحات من البنية الرقمية لضمان الجودة عبر منصات مركزية لإدارة السياسات والتوثيق، أما في الأردن فيمكن إطلاق منصة وطنية موحدة كـ«مشروع وطني» يقوده مجلس التعليم العالي ووزارة العمل بالشراكة مع إحدى الجامعات أو شركات التقنية الوطنية، لضمان الحياد والاستدامة بعيدا عن الارتهان لمورد برمجي واحد. هذه المنصة ستجمع السياسات وأدلة الجودة، وتوفر أدوات تحليل بيانات عبر برامج مثل Google Data Studio أو Excel لقياس نسب التوظيف وجودة المخرجات ورضا المتدربين.

لكن الجودة ليست أنظمة فقط وإنما ثقافة تجعل المتعلم شريكا حقيقيا، إذ يمكن تفعيل مجالس طلابية استشارية في المعاهد تدار بآليات انتخاب شفافة وتمنح ميزانيات رمزية لإطلاق مبادرات صغيرة وتقديم تقارير دورية، كما يمكن استخدام استبيانات ذكية لتحليل التغذية الراجعة وتحويلها إلى قرارات تطويرية فورية، بما يعزز الثقة بين المتدرب والإدارة.

البرامج بدورها يجب أن ترتبط بسوق العمل مباشرة، ويمكن تأسيس مجالس مهنية قطاعية، مثل «مجلس قطاع الطاقة المتجددة» بمشاركة شركات الكهرباء الوطنية والجمعية العلمية الملكية، لتصميم خريطة مهارات دقيقة وبرامج قصيرة مرنة (Micro-credentials) تستجيب بسرعة لاحتياجات السوق.

أما على مستوى الإدماج فإن تبني مبادئ التصميم الشامل للتعلم (UDL) وتوفير الدعم النفسي والاجتماعي للمتعلمين الأكثر ضعفا بالتعاون مع منظمات المجتمع المدني، سيضمن وصول التدريب للجميع ويعزز فرص النجاح خاصة للفئات المهمشة وذوي الاحتياجات الخاصة.

ولا يكتمل الإصلاح دون تطوير المدربين فيمكن إنشاء مجتمعات ممارسة عبر قنوات مهنية (واتساب أو تيليغرام) لتبادل الخبرات، مع تنظيم برامج تطوير سريعة تركز على التعلم المدمج وإنتاج محتوى تعليمي قصير ومنخفض الكلفة.

التحديات تبقى حاضرة كالتمويل المحدود الذي يمكن تجاوزه عبر إنشاء صندوق وطني لتنمية مهارات المستقبل، بمساهمات من القطاع الخاص والمنظمات الدولية، ومقاومة التغيير تكسر عبر إطلاق مبادرات في معاهد رائدة كنماذج إلهام، أما قياس الأثر فيتحقق من خلال آليات تمويل تحفيزية تربط الدعم بمؤشرات أداء حقيقية، مثل نسب التوظيف ورضا أصحاب العمل ومتوسط الرواتب، بدلا من الاكتفاء بعدد الخريجين.

ولإنجاح هذه الخارطة هناك حاجة لثلاثة عناصر إضافية:
1. حوكمة واضحة: تحديد الجهة القائدة بوضوح، سواء وزارة العمل أو مجلس التعليم العالي أو هيئة وطنية مستقلة.

2. بناء العلامة المجتمعية للتدريب المهني: عبر حملات إعلامية وطنية تبرز قصص نجاح الخريجين وتعيد صياغة صورة التدريب المهني.

3. الأمن السيبراني: حماية بيانات المتدربين والشركاء ضمن المنصة الوطنية.

إن جوهر هذا الإصلاح يتمثل في الانتقال من التركيز على كم الخريجين إلى كيفية أدائهم، فالرهان الحقيقي هو على جودة المخرجات وربطها مباشرة باحتياجات السوق، فالتجارب الدولية أثبتت أن ذلك ممكن، والأردن يمتلك الإمكانيات إذا ما توفرت الإرادة.

السؤال لم يعد: هل نستطيع أن نحدث التغيير؟ بل من سيكون أول من يقوده؟ أي معهد سيكون نموذج الابتكار؟ وأي شركة ستكون شريك التحول الأول؟


المستقبل يبدأ بخطوة جريئة، والخطة جاهزة لمن يقرر الانطلاق.